海外教育｜“华裔孩子学中文”的悟空中文，败局已定

摘要：失败并非偶然，而是必然。悟空中文，这家从未真正脱离过“小作坊”基因的公司，如今被逼到了悬崖边。真正的考验，不在于还能撑多久，而在于能否体面地收场——不要走向挤兑，不要让家长寒心，不要让员工流血。更重要的是，不要让中国企业在海外的信誉再次受损。若已无力回天，至少要做到好聚好散的准备。

海外教育这条赛道里，强者凭效率与资本滚雪球，弱者则在高昂的获客成本和摇摆的战略里被慢慢碾碎。市场并不缺故事，但大多数公司的结局只有一个：要么推动飞轮，成为头部，要么陷入泥沼。

悟空中文，正是后者。伴随着业绩断崖式下跌，财务总监、技术总监、产品负责人、销售负责人、运营负责人接连出走，以及销售一线团队大规模离职，组织陷入持续震荡。

与此同时，外部市场的竞争步步紧逼，公司内部掀起了一轮又一轮的裁员：从产品、研发到一线班主任团队，几乎没人能幸免；提点被下调，福利缩水，更多人被变相逼走——内外部动能，一再流失，导致人心惶惶。放眼教育赛道，悟空中文不是唯一一家生命垂危的公司，却是最具代表性的那一家。一家企业带着“小作坊”的习性进入残酷的全球竞争时，终将难逃失败的宿命。

海外教育是蓝海市场，但果子并不好摘

在过去五年里，“出海”几乎成为了中国互联网公司与教育创业者口中的高频词。

海外教育，则被反复包装成“蓝海”：庞大的市场空间、略显稀缺的供给、赛道融资情况，甚至是文化认同的驱动，都不断为它背书。

资本的热情最先点燃了这个赛道。国内双减落地之后，一轮又一轮的融资新闻，把这块过去缺乏话题度的市场，推向了聚光灯下。无论是初创公司，还是已经在国内完成规模化的教育巨头，都争相在北美、澳洲、东南亚等市场，寻找新的入口。

这场浪潮中，悟空中文入局还算早，切入的角度也相对精准：然而，其虽早早看到了这块蛋糕，却从未真正理解如何把这块蛋糕切开、分配、放大。教育从来不是一个凭空复制的生意，尤其在跨境语境下，它的门槛比外界想象的要高得多。

海外教育的第一道壁垒是信任。

信任的建立，是一件很长期的事，既取决于品牌知名度和广告力度，更取决于课程内容的稳定性、师资的连续性，以及长期结果的可验证性。没有沉淀，口碑无法建立；没有口碑，再多买量也只能是昙花一现。

第二道壁垒是马太效应。

教育是一个天然“赢家通吃”的赛道：先发公司在口碑、教材、师资、用户社群上形成飞轮之后，后来者再砸钱，也很难撬动存量市场。在此背景下，即便是巨头，想要撬动市场也显得吃力，而那些动作迟缓或资源有限的玩家，则注定只能在边缘徘徊。

悟空中文在关键节点上，一次次犹豫、错判，眼睁睁看着机会溜走。

错过一次，可以归因于运气不好；错过两次，也许是战略摇摆。但当一副好牌被反复打烂，背后一定隐藏着更深层的结构性问题。手握“天时”，却把自己拖入泥沼，背后不仅是赛道残酷的体现，更是公司自身战略与组织能力的投射。

悟空中文，何以至此

雪崩时，没有一片雪花是无辜的。

而悟空中文的衰落，也不是一个瞬间的失败，而是一系列战略摇摆与组织失能不断累积的结果。

在海外教育赛道里，获客成本与转化率不仅是指标，而是生死线。其很大程度上决定了一家公司能否持续运转，抑或在规模竞争中被碾压。 悟空中文在这条生死线上，处于劣势。

在“长期主义”和“投机”之间，它选择了投机。

教育行业的本质，是效果——学生学得是否扎实，决定着家长群体这一“买单者”的满意度。

而悟空中文一直以来，对课程产品、内容质量相当漠视。2022年，悟空中文就曾被曝出剽窃事件：在未经授权的情况下，大量使用《双双中文教材》的内容。

这套教材由北大出版社编辑、校对并出版，其作者王双双女士在海外中文教学领域深耕二十余年。

悟空中文的行为，不仅是对知识产权的无视，更是对教育者长期耕耘的轻蔑——把海外华人引以为豪的中国文化，简化为“偷书不是偷”的孔乙己逻辑。

真正值得敬佩的中国精神，从来不是偷懒和抄袭，而是脚踏实地、堂堂正正，把事情做真、做深、做长久。悟空中文，显然忘记了这一点。

而当课程体验、效果成谜，退费就成为必然，续费率也随之下滑。

据悉，与头部玩家相比，其获客成本接近对手的两倍。这意味着头部玩家可以毫不迟疑地滚动预算，不断放大规模优势；而悟空中文则被不断挤压。

于是，单点竞争的劣势，逐渐演变成整体的坍缩，陷入转化率低 → 获客成本失控 → 现金流吃紧 → 无法尝试月付→ 留存更差 → 转化进一步下滑的恶性循环，直至形成死结。在此背景下，悟空中文的市场份额，正被头部玩家渐渐挤干。

战略摇摆不定，用实力错失数学培训机会，从此无翻身可能。

悟空中文所扎根的在线中文赛道，本身是一个窄市场，用户群体以华裔家庭为主，天花板有限。

但实际上，海外教育的机会远不止在线中文，其更广阔的空间在于学科教育：从数学到更多维学科，从线上课堂到线下教培机构，其触及的是全球家庭的教育焦虑与资源缺口。

而悟空中文也有心从语言培训机构转型成为学科培训机构，从立项海外数学有4年多之久，从未在战略层面坚定地做出选择，其数学学科在海外华裔市场面临高额获客成本（2000-3000美金）、转化率低（产品不适配）等难题，就摇摆转战北美非华裔市场，半年不到时间又转战中国大陆市场。

悟空中文始终未从本质思考，市场和需求就在那里，为什么不在课程产品上足够的投入和打磨，而是使用与中文业务类似投机取巧的手法，打一枪换一个地方。

真正决定一家公司走向的，往往不是模式本身，而是站在最上层的那个人。而悟空中文的衰败故事，浓缩成一句话，便是：老板的能力，决定了公司的天花板。

手握2000万美元融资，做理财，盲目扩张美国增长和销售团队。投资人哭晕在洗手间。

悟空中文之所以崛起，很大程度上是踩住了全球疫情的红利——学生出不了门，只能上网课。全球疫情结束后，悟空中文的下滑趋势已经肉眼可见。

在此时间节点，任何一家有基本战略直觉的公司，都会选择未雨绸缪——把鸡蛋放在更多篮子里，而不是在一棵树上吊死。更何况，彼时悟空刚刚完成约2000万美元的融资，理论上完全具备开辟新战场的资本与条件。

这其中，最显而易见的机会，就是前文提到的海外数学——既拥有更广阔的市场空间，也能承接更多家庭的长期付费需求。

如果悟空中文的创始人夫妇能在那个时间点果断加码，哪怕只是稳住部分增量，也足以为公司留下一张护身的底牌。然而，二人并没有这样做——它既没有在在线中文主业上深耕到极致，也没有将弹药投入数学这样更具想象力的市场。

而是一部分将融资款去做理财，追求稳定收益，而投资人们，大概率失望透顶。

另外一部分，以中国团队五倍的人力成本，盲目扩张美国市场的中文业务和销售团队，一年内没有取得任何结果后，又全部裁员。

悟空数名前高管接受采访指出：正确的时间点却没有做正确的事情，其一，投资人投钱不是让你存起来做理财，是让你将花在如何让公司更值钱的地方。其二，中文业务的痛点在于课程产品效果成谜，还需重点投入，而非市场销售原因，创始人夫妇也没有成熟跨国管理经验也没有储备跨国管理干部，失败是必然的。其三，没有足够的战略眼光，用实力痛失学科培训市场。

病急乱投医，引入高管，反复裁员、扩张，恶性循环

据悉，悟空中文的管理层，长期陷在一种“失真”的循环里。

创始人虽对细节把控甚深，但却缺乏全貌视角，甚至在管理层面有着诸多离谱的操作。比如最近两年，主营业务得不到发展的悟空中文，为了降本保命，在其主战场成都，针对班主任、研发、产品等岗位，展开一轮又一轮裁员。

但颇为诡谲的是，成都方面刚刚降本裁员，转身又在北京招聘技术负责人、增长负责人，并将办公总部转移至北京，在北京大批量招技术、产品、增长，导致人力成本飙升。北京与成都扎根何处，对业务能力的影响很小，却对人力成本的影响很大，因此很多悟空中文的员工，并不理解此番决策。

对此，公司内部亦有传言称，部分擅于揣摩老板的心思的高管、“闺蜜”，不断制造情绪价值取悦老板，并逐渐在北京组建了自己的嫡系，甚至不乏一些“吃空饷”的岗位。

无法施展拳脚，叠加公司内部的政治斗争，使诸多原本满怀期待的员工逐渐失去士气，走的走、躺的躺，到最后，留下的很多员工，也只是把悟空中文当成一份“养家糊口的工作”。

管理层批量离职之后，悟空中文内部人心惶惶，业绩则进一步下跌。在此背景下，管理层大手一挥，调整一线提点，叠加社保、公积金缴纳标准过低、年终奖制度混乱等因素，当下的悟空中文，人心几经崩溃，再无战斗力。

夫妻店的天花板，导致有能力的高管集体出走，让公司走向绝境

悟空创始人CEO王玮（Vicky)与男老板尚强（Nicky），是一对恩爱的夫妻。总结众多前高管的话评价：两人的能力已经跟不上公司的发展，两人既缺乏战略洞察，也没有管理好一家跨国企业的能力。

问题，出现在公司规模扩大之后。据悟空中文非常早期的员工透露，团队规模却早已不是当初的小作坊，但两位创始人的管理方式，从始至终没有变过。

比如，创始人热衷亲自干预一线：广告文案要亲自修改，配色、版式、甚至字体颜色偶尔也要亲自挑选，连标点符号都会反复推敲；还会亲自参与修改销售的话术，甚至细到“怎么称呼孩子的妈妈”......

这些琐碎的修改占据了老板的日常，在此背景下，员工的体感是荒诞的：老板越管越多，大家越无事可做；因为即便做了，最后还是老板来改。

而管理层的状态也类似，前期可能会焦虑，但很快“看清逻辑”之后，转而选择“应付”。有人调侃：在悟空，当管理者其实更轻松，因为即使你负责，最后也“你说了不算”。最终，整个组织缺乏成长性。而对细节的执拗，并没有掩盖二人战略层面的空白。

本该属于中高层的决策权与施展空间，被不断压缩，而组织则消耗在无休止的介入与返工里，整体效率也被拖入泥潭。

吉姆·柯林斯曾在《从优秀到卓越》里提出过“第五级经理人”：能放下自我、成就组织，用谦逊与坚毅驱动公司走远。

但显然，悟空中文的创始人夫妇，甚至算不上“第三级经理人”：既没有清晰的战略判断，也未能建立团队信任，更谈不上激发组织潜能——能把一个小团队带起来，但很难驾驭、带领一家公司穿越周期。

风暴中的悟空中文，还会好吗？

当业务陷入停滞、团队离散、现金流吃紧，悟空中文开始尝试“自救”。最直接的动作，是引入资深的外部力量。

据悉，悟空中文请来了行业褒贬不一的前VIPKID COO刘欢救火，一个在业内有过大规模运营经验的老将，但当下的悟空中文抗风险能力太弱，在业务、体量层面，也很难再有让刘欢展露拳脚的空间。

更为重要的是，从创始人到高层，再到中层与一线，当下的悟空中文，缺乏拨乱反正、再创业的勇气与决心。

以评估公司能力的RPV框架（Resource 资源、Process 流程、Value 价值观）来审视悟空中文，其几乎在三个维度同时失灵：除却人才大量流失，现金流紧张，流程不固定等问题，其也在内部普遍的“向上管理”和派系斗争中，停在口号、标语层面。

对悟空中文而言，想要由此振作，既需要一种真正的勇气：承认过去的失误，放弃不必要的执念，重新再创业一次；更需要创始人夫妇做到其过去几年一直没能做到的事——成长。

但显然，比起成长这样的体面话，悟空中文现在更需思考的，是能否体面地收场。

真正的考验，不在于还能撑多久，而在于能否体面地收场——不要走向挤兑，不要让学生失望，不要让家长寒心，更不要让员工流血。更重要的是，不要让中国企业在海外的信誉再次受损。若已无力回天，至少要做到好聚好散的准备。